Etape de proces de management al schimbării

Întreprinderile trebuie să fie pregătite pentru a se adapta la preferințele în schimbare ale clienților, presiunile competitive, noile tehnologii și reglementări guvernamentale. O afacere flexibilă gestionează riscurile, confiscă oportunități și înflorește. Două modele de gestionare a schimbărilor utilizate pe scară largă sunt model cu trei etape psiholog german Kurt Lewin și modelul opt-pas Universitatea Harvard profesor emerit John Kotter. Modelul Lewin tranzițiile de o organizație de la un stat la altul, în timp ce modelul Kotter adauga mai multe detalii la această tranziție.

Deblocați organizației prin crearea o nevoie urgentă de schimbare. Kotter consideră că cheia pentru managementul schimbării de succes este modificarea comportamentului. Angajații se obișnuiască cu un anumit mod de a face lucrurile și să reziste la fiecare încercare de a schimba, mai ales în cazul în care nu există nici un motiv convingător pentru a face acest lucru. schimbare de succes incepe prin crearea unui sentiment de urgență în rândul poporului „relevante“ - de exemplu, prin a explica modul în care compania trebuie să răspundă rapid noilor concurenți sau tehnologii emergente. „Relevante“ nu înseamnă întreprinderi mici înseamnă obținerea tuturor celor care ar putea fi afectate gata pentru schimbare.

Începe procesul de tranziție. Acest pas poate fi confuz, deoarece în timp ce oamenii dau seama că schimbarea vine, ele nu sunt destul de sigur cu privire la detaliile. Kotter și alții rupe acest pas în jos, în mai mulți pași mai mici. Incepeti prin construirea unei echipe condusă de un director executiv, care este împuternicit să facă modificări în întreaga organizație. Echipa și liderul acestuia trebuie să aibă credibilitate și suficientă putere în cadrul organizației de a conduce agenda de schimbare de la concept la realitate. Echipa de conducere trebuie să sprijine și implicat activ în monitorizarea punerii în aplicare schimbările și comunicarea importanței sale la rangul și dosarul pentru a obține buy-in. Încurajați managerii să dea drumul preocupărilor lor înguste și să se concentreze în schimb pe mai mare goals- să înlocuiască sau să realocați cei care nu doresc să se schimbe. managementul schimbării complexe necesită, de asemenea, alocarea de resurse full-time, astfel încât să investească în formarea și personalul de sprijin.

Construiți impuls pentru schimbare. Turn de schimbare-dizidenți în credincioși și avocați cu victorii pe termen scurt de echilibru, cum ar fi o creștere a nivelului de satisfacție a clienților, datorită îmbunătățirii de gestionare a apelurilor-coadă. Acest lucru se bazează impuls pentru schimbare. De exemplu, un articol din 2005 „cunoștințe de la Harvard Business School“ a citat principiul „70 la sută“ - du-te la domeniul cu care funcționează și apoi face ajustări - cu efort companie de camioane Schneider National reproiectarea proces. S-ar putea termina cu nici o schimbare la toate, dacă vă așteptați să pună în aplicare întregul proces dintr-o dată sau așteptați soluția perfectă.

Recongelati și restabilirea stabilității în organizație. Angajații începe noi rutine și de a reveni treptat la nivelurile de productivitate anterioare care au suferit în timpul procesului de implementare a schimbării. Stabilirea și hrăni un nou, dacă este necesar cultură-, face modificările corespunzătoare în conducerea operațională și de conducere.