Pași în planificarea corporativă

Etape în planificarea corporativă și succesorul său de management strategic-prezintă o serie de întrebări. Unii uita-te la cât de bine structura internă actuală a unei firme se aliniază cu realitățile externe, cum ar fi piețele și tendințele macroeconomice. Acest inventar spune o companie ce este și unde se află. Acum vin întrebările anticipative: Ce și unde compania vrea să fie, și cum ajunge acolo?

constructe și procesele de planificare corporativă analiză structurată-situație, declarația de misiune, obiective și strategii cheie-stau la baza luarea deciziilor strategice de astăzi. O firmă trebuie să știe ce este bine și la ceea ce nu este, ce piețe poate prospera și despre care provocări structurale, competitive și economice cu care se confruntă. De asemenea, trebuie să se definească prin sublinierea care sunt clienții săi și ce beneficii unice oferă clienților respectivi. Numai atunci firma poate lua la trântă cu problema fundamentală a ceea ce și unde ar vrea să fie în viitor? Această viziune modelează obiectivele sale operaționale, inclusiv produse care, piețe, de poziționare și de expertiză va investi în atenția mută acum la executare: practice de. La intrarea pe piață sau de ieșire, de dezvoltare a produsului, de fabricație sau de servicii de livrare, de stabilire a prețurilor, de publicitate și de distribuție.

Planificarea corporativă a început în anii 1950 ca o consecință a bugetului de capital anual. Deciziile cu privire la cât de mult să investească într-un număr tot mai mare de diverse linii de produse sa dovedit a fi din ce în ce mai complicat. Cântărirea impactul potențial al fiecărei investiții în comparație cu creșterea pe termen lung a simplificat pe profit de luare a deciziilor. În anii 1960 și 1970, accentul sa mutat mai mult spre pătrunderea pe noi piețe. Planuri detaliate cu rază lungă de marshaled toate resursele corporației spre acest scop. Acestea au fost abandonate în timpul volatilității economice și schimbarea structurală a anilor 1980 în favoarea identificarea și valorificarea unei firme „avantaj competitiv.“ corporații Bottom-line-condus în anii 1990 a apelat la dezvoltarea de competențe de bază flexibile, capabile să îndeplinească în continuă schimbare cererea de pe piață.

Puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințări de analiză hărți realitățile de afaceri o firmă trebuie să se ocupe de așa cum merge înainte. Analiza politică, de mediu, sociale și tehnologice identifică tendințele care afectează mediul său extern. diagrame de strategie competitive influența cumpărătorilor și furnizorilor, probabilitatea de înlocuitori de produse, barierele la intrare și ieșire, precum și intensitatea de rivalitate între firme într-o anumită industrie. Factorii critici de succes explica scopurile pe care trebuie să fie îndeplinite fără a eșua. Arbori de decizie contureze scenarii alternative pas cu pas- analiza de risc atribuie o probabilitate de un rezultat anticipat. Brainstormingul încurajează analiza comparativă thinking- vizionară stabilește eficiența operațiunilor firmei. Analiza unitate de afaceri strategică evaluează puterea unei linii de produse în raport cu concurenții săi și atractivitatea generală a segmentului industriei în care acesta face parte.

Managementul strategic este mai fluid decât planificarea corporativă a fost. O serie de alte măsuri pot și sunt intercalate între sau efectuat în paralel cu, secvența de bază de analiză a situației, declarația de misiune, obiective și strategii. factori interni care permit variind de la managementul cunoștințelor, pentru a procesa și a design-ului organizational, pentru exploatarea noilor tehnologii-sunt examinate. Factori externi, precum și noi alianțe confederative surse de capital, de asemenea, introduce mix. Firmele care cred că periodic „în afara cutiei“ sunt mai bine la spotting pe piețele emergente și concurența neașteptate. Un pas rămâne, iar unele companii ignora acest pas pe riscul lor: pune un sistem pentru monitorizarea eficacității ulterioară a strategiei alese.

Experții sunt de acord că managementul strategic este un proces continuu. La începuturile sale, elementul central al planificării corporative a fost planul de cinci ani. Încrederea în previziunile economice bogate în date a încurajat utilizarea de trei până la orizont de timp de cinci ani. Acest lucru potrivit ambițiilor corporative ale zilei pentru a extinde și diversifica. Ulterioare evenimente neanticipate la șocurile petroliere din anii 1970 și globalizarea în anii 1980-a arătat cum incert ar putea fi pe termen lung. Planificarea orizonturi de timp sa redus la un an.