Idei de proiecte Lean

Lean este metodologia de îmbunătățire continuă, adaptat de la Toyota Production System. Aceasta implică angajații de la toate nivelurile, lucrătorii de linie în special, în identificarea și eliminarea deșeurilor în toate formele sale. Ceea ce ramane este o munca de valoare adăugată, care satisface clienții. De asemenea, se eliberează un exces de capacitate, pentru a permite mai multă muncă și profit mai mare. Lean este o metodologie în curs de desfășurare, ca și noi forme de deșeuri apar în mod continuu. Organizația poate sta întotdeauna îmbunătățire.

Lean definește fluxurile de valoare, calea directă spre satisfacerea clientului. Într-un mediu de producție (de exemplu, un producător de automobile), fluxul de valoare include podea magazin în cazul în care produsul este fabricat, pe autostrada ca masinile sunt expediate, dealer în cazul în care sunt afișate mașinile, și livrarea către client. Aceasta include, de asemenea, funcții de servicii de vânzări și.

Implicarea angajaților de la toate nivelurile care lucrează pe fluxul de valoare, inclusiv a lucrătorilor din transportul maritim de intrare, de producție, de transport maritim de ieșire, logistică și vânzări, în identificarea deșeurilor de-a lungul acel flux de valoare. Acest lucru este cunoscut sub numele de kaizen, un termen japonez.

Lean recunoaște șapte forme generale de deșeuri: supraproducție, așteptare, inventar, overprocessing, mișcare, transport și defecte.

Un lucrător de producție care așteaptă cu mâinile în sân în timp ce stația de lucru „în amonte“ criptează pentru a termina sarcinile sale pot identifica deșeurile de așteptare. Un alt lucrător de producție, care arată că stația de lucru „în aval“ este pe un alt etaj al fabricii se poate identifica mișcare irosite. Un inginer de asigurare a calității sau de un reprezentant al serviciului pentru clienți pot identifica deșeurile de defecte.

Acest proiect o singură dată este un Kaizen-scară mare. Un Kaizen este de obicei mult mai concentrat și vizează câțiva angajați într-o anumită funcție sau departament, care vizează o oportunitate deosebită pentru îmbunătățirea proceselor, dar, acest kaizen-scară mare va familiariza angajații cu ideea.

Conduita kaizens de pe fluxul de valoare, în domenii cum ar fi cantina companiei, securitatea, întreținerea și contabilitate. Procedând astfel, tratează organizația ca un client și conduce în jos costul de a face afaceri, și, ulterior, costul bunurilor vândute. Acest lucru servește în cele din urmă client, de asemenea.

Un obiectiv de slabă este de a îmbunătăți pentru bani. Prin reacția rapid la comanda unui client, și livrarea rapid și fără defect, o companie realizează profit mai repede. Contabilitatea poate îmbunătăți-pentru a-numerar cu astfel de îmbunătățiri de timp și a forței de muncă de economisire ca avize de expeditie avansate și facturarea automată.

O axiomă populară slabă este „reguli, nu unelte“, ceea ce înseamnă că răspunsul la satisfacerea clientului nu este o tehnologie, dar judecata umană și ingeniozitate. O a doua axiomă este „foraj, copil, foraj,“ ceea ce înseamnă că pentru un lucrător pentru a îndeplini orice sarcină, dar în nucleul său de competență de sudare pentru un sudor, de conducere pentru un driver-e probabil un deșeu.

Aceste axiome sunt oarecum contradictory- un lucrător de producție, care este completarea documente nu produce. Aceasta este o pierdere, atunci când documente pot fi create în mod automat.

Companii precum Boeing, Ford și Toyota sunt susținut puternic slabă, dar sunt, de asemenea, sustinatorii puternice de captare automată a datelor. Boeing foloseste de identificare a frecvenței radio de la uzina de producție enormă în Seattle, Washington, pentru a automatiza de captare de date și pentru a urmări piese, eliberându-lucrătorilor săi pentru a produce.

Organizațiile Lean lupta cu îmbunătățiri systemwide- un departament sau o plantă într-o companie multinațională, poate face o îmbunătățire pe care alte departamente sau plante nu.

Toyota folosit inițial sub forma A3 (numit pentru dimensiunea hârtiei utilizate în Japonia), care este pur și simplu o idee scrisă pentru o îmbunătățire. Acest lucru poate declanșa o Kaizen, sau un manager poate aproba pur și simplu schimbarea.

Siemens USA are destul de o abordare diferită, permițându-angajații săi în blog intern. Deci, angajații care descoperă o zonă de îmbunătățire a le împărtăși imediat cu angajații Siemens din Germania. Acest lucru nu este frivolous- așa cum sa observat un angajat Siemens, de management „, cred că e grozav. El împărtășește cunoștințele sale de specialitate, cu un angajat oriunde în cadrul companiei, care pot beneficia de ea.“Microsoft a creat în mod similar sa«Academia Mobile», care oferă instrumente și resurse pentru angajați pentru a crea podcast-uri și a împărtăși idei companywide. „Este o abordare mult mai bine de a schimbului de cunoștințe decât de așteptare pentru următoarea reuniune programată sau ore de cheltuieli în căutarea intranetul companiei pentru e-mail-uri, fire de discuții sau documente“, au scris autorii „tactice de transparență.“